赢在成平博本：4、细化成本核算单位

　　平博企业管理的核心之一是财务管理，每一种投人、每一种战略和管理活动的选择，都应该与财务连接，让财务计算投入产出比。

　　财务管理又在管什么呢？成本。划小核算单位，细化财务报表，产生更多单位的方法，就是有效成本管理的方法。有效的成本管理机制，就是在企业内部建立一个由绩效指标所组成的机制，使企业的每个人在花用组织资源时，好像使用自己口袋里面的钱一样。花自己的钱，总会尽量节省。

　　所以成本管理最佳的状态，就是将成本指标与其薪酬连接，让每个人看到自己的成本。

　　这种管理机制会引导行为的个人。人的行为是受到绩效指标影响的，因此企业可以制订各项指标来考核员工。而考核的前提，是企业不再从成本中心出发来管理成本，而是运用管理会计的知识，在企业中建立更多的利润中心乃至投资中心。

　　企业的作业活动包括主要增值作业活动和支持性作业活动，每一种作业活动都需要一些人来具体运作，例如研发部，要安排一个单独的办公地点，找齐所需要的研究人员，配置相应的研发、办公设备，于是公司的一个组织部门便成立了。

　　同理，其他相类似的部门和相关的协作部门也相应产生，这些部门能形成了企业的组织结构图，如下图：

　　这个组织结构图从分工合作、谁管谁的角度来看，是非常合理的，但它不是企业的财务主题。如果将财务主题与组织结构图合并，会形成如下关系：

　　从传统会计的角度而言，组织结构图中的每一个职能部门都是一个管理部门，以它来编制报表和预算。这样做的结果便是这些部门自动成为成本中心。

　　因为一个部门要存在、要单独执行工作，就要发生各种成本，如场地租金、工资、餐饮、补助，等等，变成该部门的各项成本费用明细表。而在传统处理上，这些费用是不与收入挂钩的。

　　这样一来，整个公司从总报表下来的各种报表，全部变成了成本费用明细表。当公司编制下一年预算时，这些职能部门便以成本费用与公司展开博弈。公司要求每个部门上报下一年的工作与相应成本，以便编制下一年的预算，如果一个部门成本报得太高，将由财务部门出来协调，将其削减到公司能够接受的范畴内平博。这就是成本中心的管理模式。

　　看下面的这个例子某公司研发部门的一个工作职责是随时更新自己的行业知识，部门一位员工接到通知，得知北京有一个行业培训，他认为企业应该参加，为此，他向部门经理提出申请。部门经理接到申请后，认为合理，便同意了这位员工前去参加培训。

　　这位员工参加培训后，回来报销费用，这些费用包括机票、住宿费、餐费、交际招待费等，总共一万元。他拿着各项单据交给部门经理，部门经理看到他会也开了，参加培训的证书也拿回来了，便签字同意。该员工又来到财务部，会计人员看到这些费用已经经过该部门经理的审核，且没有超过该部门当月的费用预算，便签字付款，将这一万元钱付给了这位员工。

　　这笔费用便归档为该部门当月所发生的一笔费用平博，再没有人来询问这笔费用产生了什么效益，各项费用的发生是否合理；直到月底报表编制出来，总经理签字买单——成本中心的管理方式下，内部人员发生各项费用让老板在月底签字，也就是买单。这就叫做成本一发生便直接归档。

　　每个部门都希望争取更多资源，以便更好地做事情；取得更多资源投资在办公环境及人员福利上，结果导致成本预算越编越大。

　　每个部门都有这样的担忧：万一公司发觉我不需要这么多资源，明年的预算级别肯定会下降。谁愿意冒这种风险呢？肯定会想尽办法用完所有的钱。

　　从上图可以看出平博，总经理是投资中心，承担投资报酬率的责任，也就是说，总经理向股东报告企业下一年将用多少资源、员工进行运作，取得多少销售收人，达到多少投资报酬率。假如总经理经过如上成本预算，发现只能达到3%的投资报酬率，而股东的要求是12%，很显然，总经理是无法满足股东，无法完成任务的。

　　这是成本中心管理模式的必然结果。所有职能部门都是成本中心，这些成本中心以成本费用对公司负责，收入与成本脱钩，自然是多要资源好办事，成本越大越好，结果就使公司收入无法保证，也不足以支持庞大的费用，投资报酬率偏低，很难满足股东的要求。

　　只让职能部门经理负责其本部门的工作，而看不到企业是个整体，就好像一群瞎子在摸象。

　　怎样让经理看到整个企业，理解其他各部门的工作，进而更好地互相配合呢？拔高他们的高度，让他们成为项目经理。

　　项目经理需要统合所有职能部门，以帮助他完成一个项目，他要承担成本控制的责任，要知道成本应该怎么发生，要有能力协调相关部门以控制成本，还要保护利润。这也就是让一个人或一个部门从成本中心转化为利润中心。

　　企业通过供应链的设计，产生组织结构图，基本上解决了谁管谁、谁给谁审批权、谁对谁进行绩效考核、谁来决定谁应该加薪或应该升迁等问题，如此而已。这是行政主题，但不是财务关心的问题。

　　财务关心什么？它关心公司项目为谁而做、哪位顾客下了订单；各项成本如果分解到这些项目中，这些项目有没有利润。只有利润维护了，项目经理才能得到奖金和分成。最后将各项目的利润综合起来计算公司的总利润，确认能够达到公司预设的利润目标。这才是财务的主题。

　　从上图可以看到行政主题与财务主题的区别。在财务主题的范畴内，财务以销售对象来看待成本，由利润中心来表达报表。当报表将成本和利润指标都放在项目经理身上时，他才会仔细追问每笔钱花在什么地方，才会产生成本控制的主动需求，才会形成独立的责任中心。

　　第一层次包括成本、费用、收益三个中心，都属于成本中心的范畴，它们考核指标只有一个，或者是总成本，或者是总费用，或者是总收入。第二层次就是利润中心范畴，有净利润、毛利润、边际贡献、经理贡献之类的衡量指标，都有收入、成本两个考核指标。第三层次是投资中心，它所包含的内容更广泛，本文章暂不涉及。

　　企业在考核一位主管时，是愿意考核指标少还是多呢？当然希望有更多、更高的指标，要求主管完成这些指标才能拿到奖金和红利。因为当他达到这些指标时，企业的风险也就降下来了，企业的投资报酬率更容易达成。

　　很多企业都知道利润中心的考核指标比成本中心的好，但他们却不知道怎样创造利润中心。这就需要财务部门利用管理会计的方法，让内部产生更多的事业部。

　　同时，企业需要建立事业部的利润中心来规范成本，需要在成本中心和投资中心之间建立一个中间部门，由它来规范成本中心。这是完全必要的，我们可以在企业战略上进行说明。

　　首先是公司战略。它是公司的第一层级，要规划如何取得资金，是从股东处筹款，或向银行贷款，还是向风险资金借钱？配备资产，也就是筹到的钱投向哪里，进入哪些领域，是做产业链的前端、中端还是末端？最后，要运用所有资源得到适当的报酬率。该战略部分由总经理负责，以公司层级绩效指标架构图去对股东承担责任。

　　其次是事业部战略。任何公司肯定不会在单一市场运作单一产品，或一个产品推向全国市场，或者一个区域配备几种产品，就要确定哪些是重点产品、重点市场。那么，针对不同的顾客，企业应该怎样保持竞争优势、怎样协调内部成本控制，以使每个项目都能多赚钱，等等，就是事业部的战略，也是中间层级的战略。

　　公司战略是无法具体法执行的，因为它太大太笼统，涵盖着不同产品、不同科目、不同渠道以及不同的经理人，唯有在事业部战略中，公司战略才能明确下来，也才能指导下属部门运作，确保公司利润。由此可见事业部门的重要性。

　　最下面才是职能部门的战略。这些部门在具体完成一种产品、一个订单或一个项目，真正花钱的是他们，赚钱的也是他们。因此，必须把赚钱的人与发生成本的人连接，让成本中心的成本进人项目，项目经理才会明白自己的项目会产生多少利润，如何保护现有的利润，也就会主动想办法控制成本。

　　正是因为利润中心的出现，企业才真正形成三个层级的战略。如果缺乏中间层级的报表，即缺乏利润中心、项目、产品的报表，企业将无法制定正确的战略；因为没有这些数字的支持，企业也不清楚现在是赚钱还是亏本，也无法适当地调整战略。

　　通过分析，我们明白了以往利用成本中心来管理成本的管理模式是最原始、成本管理力度最弱的，改善这种状况，就是在公司与职能部门之间串起事业部，成为利润中心。

　　建立这样的利润中心并不困难，它可以是项目也可以是产品，比如公司有四个产品，就能够成立四个产品的事业部，让利润和成本都与它挂钩。这是以人为的方式重塑企业的组织结构，将成本中心转化成利润中心。

　　上图是某公司的利润中心设计。总经理对股东会承担股东权益报酬率，下面由利润中心来协调成本中心的成本应该发生多少，要求职能部门要在给定的资源中发挥最大的效益。职能部门的资源由谁给定呢？利润部门，也就是事业部。事业部经过核算后，将其资源按照比例分配给下面的职能部门，也就是成本中心，留下适当的利润。

　　这也就完全改变了原来那种职能部门向上要资源的管理方式，资源的主动权、分配权由事业部掌握，也就彻底解决了成本越报越大的问题。相应的，职能部门的报表表达的不再是成本费用，而是作业活动和作业成本，要让看报表的人能够理解职能部门在怎么运作。

　　综上所述，转化为利润中心的方法，就是把成本中心的成本分解出去，并利用间接成本分摊的技术向利润中心靠。建立利润中心，划小核算单位，就是成本能够管理下来的一个好方法。返回搜狐，查看更多